独家揭秘大汉光武酒业组建内幕.秋实
 

独家揭秘大汉光武酒业组建内幕

首发网.CN / 首发新闻网No1news.cn今日讯(秋实)

揭秘之一大汉光武酒诞生之日就是襄樊白酒三足鼎立之时

揭秘之二:大汉光武重要股东的特点及合作动因

揭秘之三:大汉光武的商业智慧

l          拥有净资产、没有任何负债。

l          子公司托管母公司。

l          员工是资源、是财富、不是包袱,未来需要大量工人。

l          用文化统一思想。

揭秘之四:正面利用负面报道。

        ——大汉光武应对危机的智慧

揭秘之五:马赵的“回马枪”与“封侯剑”。

湖北大汉光武酒业有限公司(以下简称大汉光武)一挂牌就引得舆论哗然,在襄樊就像被引爆的炸弹,一时间硝烟四起,先是大汉光武在媒体上公开发表系列文章《襄樊白酒路在何方》、《兴襄酒靠什么》、《为何只能是光武》、《拆小船、造大船,昂首迈进“集成”时代》、《生在襄江畔,活为襄酒兴》、《酿好酒育好人》,一方面这6篇文章被大汉光武高层视为纲领性的文件,他们组织大汉光武全体员工反复研读,要求大家认清形势,抓住机遇,团结一心,创造辉煌;另一方面对大汉光武发表的6篇文章仔细研读的还有襄樊有名的白酒企业,他们一开始就把斗争的矛头直接指向大汉光武,把大汉光武作为他们在襄樊市场的头号竞争对手,纷纷在网络上抛出《资本高手图谋“蛇吞象”鄂酒大战爆发襄樊》、《拆旧墙建新庙湖北大汉光武酒业掀起鄂酒大战》、《小舢板的大困局大汉光武酒业或将生变》、《越俎代庖强奸民意大汉光武酒业意欲何为》等等,本文引用67日《千龙网》的一段文字:

“近日,湖北大汉光武酒业公司的骤然现身,引起了人们的关注,骚动了整个湖北酒业市场。在这场紧张空气,欲战在即的气氛中,石花酒业前任CEO赵乐城首先义无反顾地刺出了对石花的封喉一剑,襄樊三九酿酒厂前任厂长马永富同样义无反顾地刺出了回马一枪,更兼有保康尧治河楚翁泉酒业、老河口光化特酒业、枣阳光武酒业、襄樊三国情酒业、米襄阳、金犁策划公司小舢板纷纷加入战团,一场鄂酒大战由此拉开序幕。”

读者朋友要清楚的是,这场舆论大战距离大汉光武酒上市还有两个多月就开打了,他们在经销商、渠道、终端等环节的交战将会更加惨烈。襄樊白酒业内资深人士们纷纷表示:襄阳古城上演白酒版的三国演义大幕已经拉开,剧中人怎样演义?相信精彩会继续。本刊将分阶段总结,深入剧中人的角色独家挖掘内幕,为读者献上消息盛宴。本期将分七个方面独家揭密大汉光武合作的内幕。敬请阅读!

揭秘之一:大汉光武酒诞生之日就是襄樊白酒三足鼎立之时

大汉光武一出世就抛出6篇文章,仔细研读这6篇文章发现,几乎所有的优势都被大汉光武占尽了,第一,站在市委市政府振兴襄樊白酒的高度阐述大汉光武的使命,这一点就叫做出师有名;第二,白酒市场的激烈竞争,白酒品牌的加速集中,客观上呼唤能够穿越时空品牌的出现,于是整合多家白酒企业的大汉光武就应运而生;第三,大汉光武的目标是:成名襄樊,走出湖北,走向全国。自然而然就和襄樊其他品牌划清了界限;第四,大汉光武有优秀的企业家团队,目前襄樊名气大的白酒企业都不是老板亲自操刀,在经营管理上与大汉光武拉开了距离;第五,最重要的是,大汉光武在全国范围内整合白酒资源,聘请酒界神童刘俊担任独立董事,从根本上保证了光武酒品质的稳定性和持续性;第六,有中部最大的智力机构金犁策划的支持。大汉光武全方位多角度占领白酒市场的制高点,在当下襄樊白酒企业从舆论上没有人能够超越他,没有能力正面回应,从这个角度似乎也能理解网上发表的不署名、不标注消息来源的文章。

大汉光武的第一目标是成名襄樊,当下的主战场就是襄樊的白酒市场,曾经是襄樊的老大老二们对冒出的老三既恐惧又仇恨,看文章标题就知道,《资本高手图谋“蛇吞象”鄂酒大战爆发襄樊》,《小舢板的大困局大汉光武酒业或将生变》,要是大汉光武一夜之间就倒下那老大老二肯定高兴死了。

从前期双方交手的情况看,无论是大汉光武自己还是大汉光武的竞争对手,都把大汉光武描述成第三方,因此说大汉光武酒诞生之日就是襄樊白酒三足鼎立之时是有道理的,也符合襄樊当下的市场行情。

揭秘之二:大汉光武重要股东的特点及合作动因

马永富:襄樊白酒第一掌门人

马永富创造了襄樊白酒的奇迹,他带领三九酿酒厂从2000万元到1.2亿元,保住了襄樊酒战胜外地酒的襄樊白酒企业第一位置。这是媒体对他的评价

马永富很风趣,因为做过谷城庙滩镇党委书记,常常戏称自己是党和国家最低领导人,他讲话从来不写讲稿,连起来成章并且还有逻辑。

马永富聪明智慧勇敢。小时候和狼搏斗的过程中,他发现狼的一只脚受了伤后,就大胆地和他的狗伙伴一起边打边把狼引下水,马永富的水性很好,平常把游泳当游戏,随便一游就是几十里,在水里打鱼摸虾是一把好手,受伤的狼虽然身材大但是到水里就是马永富的天下了,他变着法子消耗狼的体力,最后直到喝水淹死,把狼拖回家后,母亲告诉他这是只狼啊,儿子真大胆。也许是命中注定,马永富被大汉光武推举为董事长,人们戏称是老船长也有一定的宿命。

说马永富是襄樊白酒第一掌门人并不夸张,上世纪90年代襄樊是外地白酒的主战场,1995年组织部门经过考察把马永富调到襄樊酒厂任厂长、党委书记,马永富就想扭转这个局面。当时的襄樊酒厂是鄂西北地区最大的酒厂,可惜经营不善,企业处在半停产状态,不仅没有盈利还背负债务4000多万元,面对困难马永富没有退却,带头拿出私人存款,在全厂集资,迅速投入生产,调整经营战略、开发新产品、建立机制、任人唯贤,经营有了转机,一年就度过了生死大关。襄樊酒厂越办越兴旺。

后来在市委市政府的推动下,襄樊白酒与三九集团合作,将襄樊酒厂改制为襄樊三九酿酒厂,体制松绑了,创造力更加释放了。从1995年起,直到2009年,酒厂从年销售收入2000万元到2个多亿,三九酒厂在马永富的带领下走上了持续、快速、健康发展之路,在襄樊白酒行业里占据主要地位,实现了在襄樊区域内襄樊酒战胜外地酒的梦想。

20093月,马永富不得已离开了三九酒厂,但是马永富钟情白酒的情怀没有改变,实现振兴襄酒的梦想没有改变。虽然过了50岁,但是精力相当充沛,就这么退休马永富不甘心,他要用事实证明自己的追求有能力实现。但是他需要一个平台,需要一个施展抱负的舞台。于是他主动联络曾经的竞争对手赵乐城,希望能够联络更多的有志者,实现振兴襄酒的梦想。这个提议得到了赵乐城积极的响应,并由赵乐城做系统的方案。

赵乐城:天下事靠谋士,谋划天下事

究竟靠什么力量能整合楚翁泉、光化特、光武酒业、三国情、米襄阳、金犁策划?回答这个问题不是件容易的事情。天下事靠谋士,谋划天下事。

襄樊策划界有一个高人,他开的公司叫金犁策划公司,目标是做企业名医,通过帮助一大批中部企业持续、快速、健康发展,促进中部地区经济和社会发展,为中部崛起做出贡献。在三线城市靠智力靠谋划赚钱是非常不容易的事,这个行业不要说在内地城市就是在沿海、在国外比如日本、欧洲都是策划容易收钱难,金犁策划硬是生生地在中国的中部劈开了一条道路,从襄樊走到武汉,整合华中科技大学智力资源成立武汉中大方略投资顾问公司,从武汉顺江而下生意做到上海,并成立上海奎莱孚咨询公司。

襄樊的这个策划高人就是赵乐城,赵乐城和他的金犁策划不是纸上谈兵,他们的方案精准,如果客户的执行力不够,金犁策划会派出自己的经营管理团队按照自己的方案成功执行,这也是金犁公司比许多咨询机构含金量高的原因。多年的积累,从金犁公司已经走出几十位总经理,为中部几个省的几十个企业做诊断。

赵乐城最擅长的是白酒策划,上世纪90年代他代理的秦池酒在全国地级城市经销商排第一名,20031-5月,石花酒业销售仅仅150万元,金犁策划进入后,首战开发霸王醉一炮打响,接着首创“品”级分类方法获得成功,2003年下半年销售达550万元,2003年全年销售700万。2004年,赵乐城受邀出任石花酒业销售公司首任总经理,全年销售2700万元,2005年销售5500万元,经营起死回生;2006年,赵乐城受邀兼任湖北石花酿酒股份有限公司CEO,致力于石花酒业经营管理的全面改革和升级,2006年、2007年销售收入分别突破1亿元、接近2亿元。与此同时,石花酒业在体制机制、产品开发、技术进步、品牌塑造、团队培养、企业文化等方方面面都取得了全面进步,社会形象大幅度提升,经济效益大幅度增长。

赵乐城对白酒的深刻认识和对襄樊市场全面了解以及对症下药的水平都体现在他的文章里,在这方面襄樊没有人能够超越他。

2010年的正月初一当亿万中国人沉浸在节日的欢乐中,赵乐城在伏案疾书,他把对白酒的深刻认识,对白酒品牌面临加速集中的危机感以及怎样在危机中找到转机都倾注在他的文章里,阐述襄樊白酒的机遇是市委市政府的重视,白酒品牌在全国范围内的加速集中是最后机遇,成名襄樊,走出湖北,走向全国的战略构想的可行性论证,兴襄酒靠什么的五大措施,他的策划书好似当年诸葛亮的出师表感染了致力于发展白酒的有心人,也为大汉光武一出生就确立了襄樊白酒三足鼎立的地位。

赵乐城与诸葛亮不同的是:诸葛亮是一个人而赵乐城是一群人,是一个近70人的智囊团,外请川酒名将、酒界神童刘俊加盟,从生产、酒品、营销、服务都有相应的拔尖人才,人们常说三个臭皮匠顶一个诸葛亮,以目前的团队建设,在白酒的国度里,赵乐城应该大大超越诸葛亮。

从历史的角度看,虽然诸葛亮足智多谋、鞠躬尽瘁、死而后已,仍然壮志未酬,究其原因是缺乏人才,所谓“蜀中无大将,廖化当先锋”。赵乐城在代理秦池酒的时候就认识到团队的重要,许多年来,一些做酒的企业在金犁公司挖人才往往事与愿违,在金犁是个人才而在其他企业就见不到业绩,这就是团队的重要性,要有一个优秀的集体,个人才能最大限度的发挥作用。

对赵乐城来说在襄樊做白酒是轻车熟路的,成名襄樊不难,但是要走出湖北,走向全国也是要接受挑战的,赵乐城深谙此理,2008年赵乐城在毫无准备的情况下和石花酒终止合同后,金犁公司也曾经面临危机,为了日后东山再起,为了稳住员工队伍,赵乐城决定为员工大幅加薪,公司对员工加大培训力度,赵乐城常常说他的员工是带薪读研究生,团队中的精英也深谙其中的哲理,婉言拒绝外单位高新聘请的不在少数。这是一个智者的选择,一个战略家高瞻远瞩的目光,合作各方看到的不仅是一个赵乐城,而且也是他的团队。天上不会掉肉馅饼,机会都是垂青有准备的人,赵乐城的整合方案受到各方的赞赏,让大家受到鼓舞,也让大家有了强烈的危机意思。

孙开林:合作是利益,是解放思想。

孙开林这位时代的佼佼者,不仅带领尧治河人民创造了经济奇迹,还是十届全国人大代表、中共十七大党代表,但是这些还不足于吸引记者,这些年做记者也见多了英雄人物,孙开林吸引记者的是他曾经在清华大学演讲引起的轰动,三小时的演讲,清华学子给了他这个保康县尧治河村党支部书记几十次的掌声,这几乎是总统级的待遇。

孙开林让人敬仰,虽然身处小山村,但是他有国际观大视野。致富之后,孙开林不再满足于挖矿、卖矿仅仅为磷化工业提供原料,而是成立了尧治河产业集团,一边向磷矿产业的下游进军,延长矿业价值链;一边向旅游、饭店、轻工等行业渗透,积极实施适度多元化战略,寻找可持续发展的道路。

2006年,为贯彻适度多元化战略,尧治河集团控股楚翁泉酒业,并更名为湖北尧治河楚翁泉酒业有限公司。

矿业与酒业是两个完全不同的行业,磷矿企业与白酒企业经营管理的方式也有很大区别,为了办好尧治河楚翁泉酒业,孙开林他们十分慎重,想了很多办法,进行了大量实践和探索:

集团内部没有合适领导人选,他们就邀请县政府一位非常能干的局级干部担任楚翁泉酒业总经理;看到襄樊其它县级白酒企业聘请襄樊的策划公司取得了超常规发展,他们觉得这个经验值得借鉴,于是就到武汉请来策划高手帮助出谋划策;有的白酒企业聘请职业经理人取得了很好效果,他们也从外面聘请了职业经理专门负责经营策划;还有花高价请一家香港公司,帮助设计了一款又一款名称新颖创意独特的新包装;在襄樊和各县市办活动、上电视、做户外、登软文;也绞尽脑汁购买各种促销品吸引消费者眼球,给经销商和酒店各种“政策”进行促销;……

尽管采取了能够想到的各种措施,领导班子也非常努力,使出了浑身解数、付出了大量心血,但是几年的销售都在2000万元左右徘徊,虽然处在盈利状态,但经营始终不能取得实质性进展,始终没有走上持续、快速、健康发展的轨道。

2010年元旦过后,在县政府领导帮助下,集团开始与襄樊金犁策划公司接触。短短三个月,金犁策划赵乐城董事长五进保康与他们深入沟通,孙开林和酒业公司领导也数次到襄樊考察、反复协商:金犁策划关于“中国白酒品牌加速集中”的判断、关于“中国市场性质正由‘机会市场’向‘能力市场’转型”的观点、关于“成为全能冠军是中国白酒企业做强、做大、做久唯一正确道路”的提示、关于“‘集成’优秀资源襄酒才有希望,单打独斗只能死路一条”的主张得到了孙开林和酒业公司的认同,金犁策划与尧治河集团形成了这样的共识:企业经营已经进入“集成”时代,只有坚持“共赢”心态,以战略家的胆识和胸怀,大捭大阖,尽一切可能“集成”县内外、市内外乃至省内外的优秀资源,真正形成足以成为“全能冠军”的系统能力,尧治河楚翁泉酒业才能走上持续发展之路,才能为振兴襄樊白酒工业做出较大贡献。

孙开林与赵乐城经过一系列思想的碰撞,终于走到一起了。

孙开林的特点是认准的事情不回头。他说整合的目的是因为利益,能够促成整合是企业领导人的思想解放。合作初期,员工们有不同的声音,有担心,更多的老员工不愿意看到自己做了多年的品牌白白地消失。孙开林在员工大会上只说了一句话:“合作是正确的,以后不要再有杂音。”从此楚翁泉酒厂再也听不到议论的声音了。

 

胡育明:合作是共赢,是资源互补,文化融合。

胡育明,老河口光化特酒业董事长、总经理,他是一个为理想打拼、奋斗、可亲、可敬、充满悲情的角色,他是中国传统文化培养出来标本,也是大汉光武的一匹黑马。

胡育明出生在随州山区一个知识分子家庭,从童年开始他就经历许多磨难,因受文革后期影响,几度近于失学,为了不失学少年胡育明常常独自走几十里的山路,家境不好,却吃少穿,尽管条件艰苦,胡育明还是受到良好的教育,他济世达人的善心也一刻都未泯灭过,相反,苦难养成了他独立思考的习惯。

上世纪80年代,胡育明毕业于湖北轻工学校酿酒专业,分配到老河口光化特酒厂担任技术员工作,后来当上厂长、老河口市轻工局长,酒厂改制后,胡育明担任总经理。从随州到武汉,再到老河口,胡育明把自己人生最美好的时光和最充沛的经历都奉献给老河口光化特酒厂,他对老河口光化特酒厂的感情、员工的感情深厚,他人生的唯一理想就是能让光化特酒厂做强做大做久,让所有的员工过上富有的生活,让酒厂为老河口市增加税收。为了这个理想,胡育明进行了百折不挠、持续不断的努力。

酒厂改制是被迫的,因为国营酒厂效益不好,亏损严重,改制后,胡育明带领员工们奋发图强,实现了扭亏为盈,赚钱了员工的生活有了保证,公司账上有结余,但胡育明不花钱,也不给股东分钱,因为他有野心,不想就此满足,他希望有一天钱能用在刀刃上。他的工资不高,他的生活简朴,朋友们常常拿他的破车取乐,其实并不是他买不起一辆好车。胡育明的这些生活细节很像战争前的日本天皇,当慈禧太后花大钱建颐和园的时候,年轻的日本天皇为了准备战争经费、为了让日本士兵吃得更好,自己每天只吃一顿饭,这里不是夸奖日本侵略者有理,而是要说成就大事业就得要隐忍。

白酒市场的竞争是惨烈的,胡育明惨淡经营,没有能力进军其它县市,他尽全力守住老河口本地市场,0203年,在强大的广告火力下,枝江酒攻占了老河口市场,胡育明在生死存亡关头带领员工重新拿回了老河口市场,保住了阵地。从此后,胡育明产生了强烈的危机感,怎样才能让自己的企业持续、快速地增长,变被动防守为主动进攻呢?是自己的人才不够、经营能力不强吗?他求贤若渴,到处寻找高人、能人,聘到企业来的人给高薪,兄弟们想不通啊,凭什么一个外来的就给这么多的工资呢?结果单打独斗的空降兵成不了气候,兄弟们埋怨他花钱没有结果,胡育明承受了这些不快,但是从这里,胡育明悟到了一个重要的东西,就是白酒经营需要的是一个团队,任何个人英雄主义都创造不了白酒的奇迹。而要建立这样一个能征善战的团队非一朝一夕,没有久经考验是不行的。

胡育明是聪明的,他的悟道成本是很低的,不像有的企业不断试错不断错,最后也没有悟道。胡育明的目标很明确,要为光化特寻找一个能征善战的团队。

2006年胡育明就走出去与省内一家著名白酒企业谈合作,因为对方的诚意不够,合作流产。胡育明再三强调合作的条件就是增加员工收入、财政增加税收,企业做大做强。

20085月,当胡育明第一时间得知金犁策划与石花酒解除合作关系后,他也在最短的时间内与金犁策划接触,甚至通过赵乐城的朋友带话给他,愿意无条件转让一部分股份给赵乐城,刚刚经历无故中止合约的赵乐城可能还没有调整过来,阴差阳错,那一次的合作的机会溜走了。

胡育明没有气馁。两年前,市委领导发出了整合襄樊白酒的号召,在真武饭店也召开了动员会,胡育明认为自己的机会来了,他立即找到当时三九酒厂的马永富总经理(现在大汉光武的董事长)、石花的曹远亮董事长,希望能够为整合襄樊白酒出力,但是也没有结果,直到去年接到赵乐城的“出师表”,直觉告诉他,第二次创业即将开始了,事业的新里程开启了。胡育明几乎没跟任何人商量就独自决定了,不管多少人有疑问,也不管多少人奉劝都没有改变他的心意,他说少年时艰苦的生活环境和现在残酷的竞争环境养成了他独立思考的习惯。

揭秘之三:大汉光武的商业智慧

l          拥有净资产、没有任何负债。

l          子公司托管母公司。

l          员工是资源、是财富、不是包袱,未来需要大量工人。

l          用文化统一思想。

大汉光武目标是打造成白酒行业的航空母舰,而他初期成型的却是一首航母上的快艇、甲板上的战斗机。以往企业改制大都会强迫企业接受员工,接受债务,企业经营一开始就带着手铐脚镣起舞,往往行动迟缓,缺乏战斗力。    

大汉光武一组建就是纯资金入股,没有任何负债,也没有任何附加条件。

各母公司的债权债务都与大汉光武的资产不关联,子公司是管理营销公司,两个母公司是生产基地。原公司的各个母品牌由大汉光武托管,大汉光武提供智力方案,生产基地出产品。大汉光武运作前期,既主推“光武”品牌,又在部分地区实行双品牌运作,例如近期在老河口的销售计划“光化特”品牌就大于“光武”,在保康的销售计划“楚翁泉”也大于“光武”。这就是子公司在托管母公司。

企业员工是大汉光武生产必须的人力资源,也是大汉光武的财富,随着光武酒销量的增加,员工只会增加不会减少。所以大汉光武的薪酬一开始都比照武汉的薪酬标准,普遍比襄樊高。

合作的意愿容易达成,合作的道路却不平坦,资金融合、资产融合、人员融合、挂一个牌子,这些都不难,难的是人心融合,真正做到肝胆相照、荣辱与共,做到自觉的维护大汉光武的整体利益,自觉维护决策层的权威是非常不容易的事,需要共同认同的文化来统一思想。

来自不同单位的员工成长经历、生活环境不同,要在短时间内统一认识,大汉光武有自己的方法:

1、让全体员工接受教育,系统学习大汉光武6篇纲领性文件。

  2、引进先进的教练技术,公司从董事长到员工人人参加培训,增强集体意识,增加集体荣誉感,提高团队的协作能力。让员工明白唇亡齿寒的道理,大家只有团结起来向前看才能实现自我价值。

  3、确定以董事长为核心的领导团队,做到令行禁止。

4、公平公正公开地选拔中层干部。

通过以上措施大汉光武的确收到很好的效果,以前比较内向的人性格开朗许多了;以前对白酒形势认识不清的人,也能做到心中有数了;以前彷徨的人,现在有了奋斗目标了。过去人们总说自己是老河口光化特、保康尧治河的,现在全部员工都改口说是大汉光武老河口基地或者大汉光武保康基地的,人们的精神面貌焕然一新。

揭秘之四:正面利用负面报道。

        ——大汉光武应对危机的智慧

马永富在《生在襄江畔 活为襄酒兴》这篇文章中写道:折磨你的人是你生命中不断进步的动力,只有感谢那些曾经折磨过你的人和事,才能真正体会到生命的意义;只有宽容那些曾经折磨过你的人,才能重新认识自己,获得更加美妙的人生。马永富真的应该感谢那些折磨他的人,这段文字充满哲理。马永富说这段话的时候相当地玩味,也十分得意。

最近,马永富接着以前的话说,他现在更应该感谢那些污蔑他的人、在他身上泼赃水的人,因为身为大汉光武董事长首要任务就是让公司上下团结一心,才能众志成城,现在机会来了,大汉光武宣传造势的文章一出来,竞争对手就在网上不署名、不标明消息出处,连篇累牍地刊登抹黑文章,大汉光武公司上下群情激愤,义愤填膺,大家一致表示要揪出幕后黑手,公司上下第一次共同喊出一致对外的声音,打个不十分恰当的比喻,就像当年日本入侵中国时,全中国人民不分男女、不论职业、不论党派全民抗战,如今大汉光武的领导们虽然被诬蔑,但是公司上下团结一心,这种高度统一没有外来的打击,短时间没有办法达到这一步,于是公司高层一面组织力量通过合理合法正规渠道回应造谣生事者,另一方面教育员工只有自己强大才能不被欺负,竞争对手的目的是想把新成立的大汉光武扼杀在摇篮里。

赵乐城更是把这次网络的负面新闻转化成正面宣传大汉光武的新闻由头,马永富和赵乐城都非常感谢网络泼的这盆脏水,他们把这场网络战争的最大利益转化给了大汉光武。他们处理危机的智慧值得借鉴。

揭秘之五:马赵的“回马枪”与“封侯剑”。

  对于网络上流传的,马永富对三酒厂使出的“回马枪”和赵乐城对石花使出的“封喉剑”记者分别采访了两位当事人。

 记 者:《资本高手图谋“蛇吞象” 鄂酒大战爆发襄樊》文中说您的目标很明确,就是要把襄樊三九酿酒厂斩于马下,并在他背上插上一刀。

马永富:在三九酿酒厂十五年,我把一生中最成熟的岁月都奉献给了三九酒厂,对三九的感情可以说是魂牵梦绕,要我把枪口对准曾经的战友、同志、部下,无论如何下不了手。

我是个值得庆幸的人,计划经济时代因为领导信任,我当上了国家干部,市场经济时代,我又被党组织安排到三九酿酒厂,当时虽然困难很多,但是我很高兴,因为我觉得自己也有了“专业”,从那时起,我就想在白酒行业里做点成绩,所以一直很努力,去年突然离开岗位了,我也觉得很失落,因为自己的理想未实现,干别的事自己不熟悉,只有白酒干了十几年,对白酒有经验有感情,再从事白酒行业也是自然选择。

市场竞争是市场经济的必然规律,没有竞争就没有发展。但是我认为最大的竞争对手不是别人而是自己,从古至今,哪朝哪代都是内部斗争断送了大到国家、民族,小到企业、家族,只要自己战胜自己,就是铜墙铁壁,那些整天怨天尤人、不干正事、专门内斗内行、外斗外行、害人害己害员工的人真的要好好反省,集中精力搞生产,为员工造福,为社会增加财富。

虽然我现在被大汉光武选举为董事长,但是我依然希望三九的明天会更美好,希望大汉光武会更好。只有大汉光武有大的发展,我才有能力照顾更多的人。

 

赵乐城对石花酒的感情是复杂的,对网络上流传的“封侯一剑”,先是保持沉默,后来在记者的再三追问下,他终于对外讲出了心里话。

  :《资本高手图谋“蛇吞象” 鄂酒大战爆发襄樊》文中说,您为大汉光武新产品起名“正三品”、“正五品”,就是义无反顾地向石花酒刺出了“封喉一剑”,请问,这是真的吗?

赵乐城:确实,许多朋友也多次劝我,能不能针对性模糊一些,不那么锋芒毕露,直指过去客户的主要产品。对此,我也曾犹豫、也曾彷徨。

其实,“正三品”、“正五品”的创意,开始并不是为大汉光武设计的,而是2008年初,金犁策划为石花酒准备的年底产品升级方案——因为双方合作突然中止而未来得及付诸实施。新生的大汉光武采用这一方案,是“插位”、“跨位”理论灵活而创造性的应用。

“定位理论”是当代营销学的基础之一,其核心思想是,产品只有在消费者心中占有一席之地,即“定位”,才能获得市场成功。而在此基础上发展起来的“插位”、“跨位”理论则认为,如果想在已存在优势品牌的市场上取得成功,必须发现其品牌缝隙和市场空挡,然后,采取措施有效“插位”,才能又好又快地在消费者心中“跨位”,超越对手获得新的优势。

2003年以来,金犁策划为石花酒全国独创的、以古代官员品秩分档的方式,受到广大消费者的普遍认可,三品、五品也因此成为石花酒的当家品种。但是,不论什么产品名称,时间一长,消费者总会出现审美疲劳。而古代官品中,确实存在三品、从三品和正三品的差别,这就为利用“正三品”进行“插位”并实现新的“跨位”提供了可能。

能不能用“正三品”、“正五品”进行“跨位”,关键不在于“老客户”的空子该不该钻,而在于客观上存不存在品牌缝隙,如果存在这种缝隙,襄樊本土企业自己不去及时占领,外地品牌也可能会来占领。

使用“正三品”、“正五品”进行“跨位”, 没有“应该与否”的正误之分,但确实存在“能否成功”的赢输之别,我们担心的,不是别人说地道不地道,而是襄樊父老乡亲认不认可这个独特创意,喜不喜欢大汉光武的新产品。

对于个人而言,我当然感到内心沉重,但我更肩负着新企业的使命,因此,使用“正三品”、“正五品”进行“跨位”,不是刺出封喉一剑,而是市场竞争的一个选项。

我坚信,“正三品”、“正五品”必将成为“插位”、“跨位”理论成功实践的又一著名范例,同时相信,这一举动,一定能够激发石花酒业的旺盛斗志,激励他们创造出更有智慧的分类办法,从而实现大汉光武和石花酒业的双赢。

 

 

 


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